Panera bread

第20节：不要沉溺于过去 

从过去中学习，而不要沉溺于过去。决定未来方向总是很困难。公司越大，越难决策。但是对公司来说，这些决策更加生死攸关，因此也就更加关键。出乎意料的也许是，你过去越成功，就越难走出过去。但是当新战略不奏效时，你所要做的正是走出过去。 克里斯和拉里的解决方案--改变根本定位，与罗恩·谢克（RonShaich）在AuBonPain所面临的问题很相像。与无数创业者一样，罗恩的创业一开始很简陋。他起初在波士顿开了一家甜饼店，后来与附近的一家面包店达成协议，卖新月形面包早餐。一年之内，他与这个面包店主合伙创办了AuBonPain。 看着他的顾客们，罗恩梦想着创建全国面包咖啡连锁店。"无需哈佛学位就能看到这个机会。"这位哈佛商学院的毕业生说，"顾客走进店里买了一根棍式面包，让我把它切成几段，接着拿出刚从旁边食品店买的午餐肉，夹在面包里做成三明治。" 罗恩追寻着他的梦想。他在美国东北部创建了250多家AuBonPain餐馆。公司1991年上市。尽管AuBonPain是最先用新鲜面包提供高品质三明治的餐馆之一，但是罗恩犯了两个错误。第一，为了降低成本和价格，他将店内装修降到最低水平，用的是塑料桌子和椅子，内部设计非常简陋。第二，店址只限于城镇。这些地方在上班时间还不错，但是到了晚上和周末，大多显得很萧条，难以吸引到顾客。这样，商店的生意就有起有伏。 当AuBonPain增至500家分店后，罗恩注意到了顾客需求方面的转变趋势。他周游全国，注意到人们正在为高价值产品支付更多。"他们没有买Folger咖啡，而是自己研磨咖啡豆；没有喝百威（Budweiser），而是买SamuelAdams啤酒。"罗恩说。他意识到，顾客正在从快餐类食品转向更高级的饮食。然而，AuBonPain没有华美的装饰，内部简陋，还不足以提供这些。 在他们突破性的书《卖个高价》（TradingUp）中，迈克尔·希尔弗斯坦（MichaelSilverstein）和尼尔·菲斯克（NeilFiske）将吃饭描述为情感经历。"无论在哪儿吃饭，中层消费者都并不只是把吃饭看做填饱肚子。"他们解释说，"如果吃的东西味道更好，看起来更诱人，就餐环境更愉快，满足他们的情感，那他们愿意支付更高的价格。"罗恩·谢克早就发现了这个趋势。眼见着顾客行为的转变，他认识到AuBonPain没法利用这个趋势，因为未来趋势与AuBonPain是在完全不同的方向上。他面临的问题是现有的基本设施。因为有数百家分店，所以公司的重新定位极其困难。 幸运的是，问题很快就要解决了。AuBonPain1993年收购了St.Louis面包房。与AuBonPain一样，St.Louis面包房提供用新鲜烤制面包做的三明治。但是，它们的总体观念和实践全然不同。AuBonPain位于城镇的分店内部装修简陋单调，而St.LouisBreadCompany饭店位于郊区，内部装修温暖舒适，整个氛围要吸引人得多。这种模式广受顾客喜爱，其19个分店的平均销售额达到110万美元。他稍稍调整其观念，改进销售，并将它重新命名为PaneraBread。 PaneraBread不断繁荣壮大，而与此同时AuBonPain却感到痛苦无比。销售额下降，人员流动性大，核心观念岌岌可危。与克里斯和拉里一样，罗恩竭尽全力地找寻解决方案。他最终意识到，面对顾客需求的转变，小小的调整解决不了根本问题--简陋乏味的内部装修和位于城镇的店址。然而，对550家分店重新改造、选址，重新定位，并不现实。 他没有试图修补AuBonPain，而是将问题改变了。罗恩向董事会提出了一个古怪的想法--卖掉现在的550家AuBonPain店，将公司的名字改成PaneraBread，并将PaneraBread的19个连锁店发展成全国品牌。一开始，董事会以为他是在开玩笑。当他们意识到他是认真的，差点儿炒了他鱿鱼。尽管心存怀疑，但是董事会无法解释目前的糟糕业绩，所以最终同意了这个方案。华尔街的分析师当然持反对意见，因此在罗恩宣布了其新战略后，公司股价遭受重创。 1999年，公司将全部550家AuBonPain分店卖给了一家投资机构，然后全心全意地发展PaneraBread。罗恩从过去的错误中吸取了教训，对PaneraBread进行了两项大的变革。第一，不再像以前那样进行低成本装修，而是投入巨资进行店内设计，使它温暖舒适，吸引人。第二，抛弃城镇，将店址选在郊区。之后，他坚持他那经受了实践检验的模式--用新鲜烤制面包提供高品质的三明治。店里还提供汤、沙拉和烤制食品，用银器盛装。菜单上有质量上乘的三明治，比如Asiago烤牛肉、熏火鸡和托斯卡纳鸡肉，还有各种新烤制的面包。 除了质量上乘的食品外，就餐环境也是Panera成功的关键。它的装饰温暖舒适，令人愉悦，因此它迅速大获成功。公司甚至添加了免费无线上网服务，以鼓励顾客在店内逗留。一天之中，除了就餐时间吸引了许多人外，整个下午客流也很稳定。 "人们需要真正的食品。他们想在诱人的环境里受到真诚的服务，享受美餐。我们的面包是我们有能力提供这种服务的立足点。我的意思是，这是真正的面包，以诚信的方式，遵循数百年的制作传统，在石头烤炉上烤制。" 罗恩孤注一掷的冒险得到了回报。到2003年，PaneraBread拥有了550家分店，销售额达10亿美元，成为美国最大的面包连锁店。最初批评罗恩计划的华尔街分析师很快对其公司大加赞誉，将PaneraBread与餐饮业最热门的一些名字，比如星巴克和KrispyKreme相提并论。罗恩认为他无法解决两个根本问题--店内环境和店址，于是就将问题整个改变了。他放弃了最初的愿景，并从错误中吸取教训，与PaneraBread携手稳步进入未来。 第21节：轰动性问题 轰动性问题 罗恩·谢克在PaneraBread的大胆冒险可能是一个极端的例子，但是却非常有教益。人们太多次地陷入当前环境和战略里，即使它并不起作用。